【電通の組織変革を超分析】鬼十則に変わる6つの行動指針／自分より優れた人材を育成せよ／全社員に叩き込む「インテグリティ」とは／大企業経験者・竹内由恵&国山ハセンが現場視点で斬り込む【ランキング超分析】

【電通の組織変革を超分析】鬼十則に変わる6つの行動指針／自分より優れた人材を育成せよ／全社員に叩き込む「インテグリティ」とは／大企業経験者・竹内由恵&国山ハセンが現場視点で斬り込む【ランキング超分析】

お、ワンパッケージで売った方がいいというか、もうようやく納得しました。自己アップデートシェン eラーニングとか無料です。英語とかは半分持ちます。指示じゃないです。やりたい人はどうぞ。 [音楽] レベルアップすることで会社をやめちゃうみたいな。会社やめることをこう無理して止めるようなことはしてなくて、ま、オープンな会社でいいんじゃないかな。 [音楽] インテグリティっていうの口として結構書かれてますね。キーパーディスカッションどういうこと? 自分より優秀な優れた人材を育成する。業績がどんだけ成果が良くても他人を気落とすような人はダめですね。上司が自分の評価を高めるためにやってるんだな、これっていう風に感じちゃうとちょっと違う気がするんですけども。もう大企業だから変わんないよっていう社長さんと多いんですよ。電通が変えられるんだから変えられるでしょ。 [音楽] 電通が働き買いを高めるために行った施作っていうのが、ま、それをランキングにしてみよう。なぜ 1位になっているのか。残業大幅今そこは AI を使って効率使ったから本当に何十個も試作を頑張って減らしたっていう感じですね。あ、海層フラットかってあるんですけど部というかそのチームに年上の人とかは普通です。他の企業さんにもこの取り組みはもう是非やってほしいぐらいいいですっていう。じゃ、これ一旦暫定のはい。ランキングということで見てきましたんで。じゃ、まだキーワ残ってます。ましょ、見ていきましょうか。では続いて自己アップデートシェンと [音楽] なんか勉強できますよみたいなことですか? あの、そうですね。学びたい人、もちろん仕事を通じての成長がすごく多いわけですけど、そうじゃない形でも希望できれば自分で成長できるよっていうのなるべく用意しようっていう、さっきちょっと言ったあの英語を少しほ、あの、補助しますよとか、ま、 G検定、今AIとかG 検定とかですけど、マーケティング検定とかこうそういうのをこう支援していくっていう、あの、指示じゃないです。あの、やりたい人はどうぞっていうのをやって、あとはeラーニングです。右側ビジネスのベーシックなビジネスとかなんですけど、コンテンツ 900本超えみたいな。ああ、大体のビジネスの基本とかは、えっと、学べるようになっているっていうことですね。どのくらい支援してくれるんですか?そう、あの、その [音楽] 金銭的に金銭的に金銭的に金銭的えっとですね、あのイラーニングとかビデオとかもちろん無料です。英語とかはえっと半分持ちますみたいな。へえ。じゃ、例えばその駅前留学しますとか、そういう色々こうスクールとかあると思うんですけど、そういったものの火費を半分じゃあ負担してくれるよとか。これだったらやった方がお得だなて思う。全額でもいいんですけど、全額よりは半分のがこう頑張れるじゃないですか。うん。あ、あ、そっか。そっか。細かいんですけど、例えばあの MBA 留学したいとかじゃ給食させてくれとかはい。いらっしゃいます。あの、給食して行って帰ってくられる方もいますね。あ、そこはチームで話していいですよ、この期間じゃあどうぞみたいなことは [拍手] [音楽] 比較的やりやすいんですか? どのくらいの頻度でそういう人が出るんですか? 年2人、3人ぐらい。あ、昔一時期入ったそのMBA に送りますみたいなのはもう今はやってないですけどね。はい。でもね、大学院に行きたいとか、あの、国内 MBA でもいいですし、あの、ちょっと自分の好きな分野を学びたいですみたいな人多いと思う。ちょっと部署移動して国内の MBAに通う人とかもいますね。あ、そうなんです。そうですね。それを人事と相談して、そうですね、それぞれの、え、自種的に自分で学んで成長していきたいっていうことはすごい後押ししていきたいなと。うん。うん。 2023年から力を入れてらっしゃる。 2025年で5倍以上に行って今までが少なすぎたんじゃないかって話もあるんですけど、あの僕は 24年に社長になってからこう1 つのテーマでもっとこう人に投資しなきゃなって。ま、まさにヒューマンキャピタルなんですけど、今までやっぱりこう仕事を通じての成長っていうことにすごくフォーカスしてたんですけど、ま、こういうこともですね、やった方がいいかなと思っ。うん。うん。うん。うん。うん。大澤さんいかがですか?このいや、そうっすね。あの、口コみていくとやっぱね、キャリア成長支援するプログラムが無数にあるっていうコメントあるんですけど、一方でこう受け切れないほど大にある。 [音楽] はい。で、これ結構今取り組んでる企業多いんですけど、あるけど使われない、学ばない。えっと、企業としてはこういうのやってますってアピールするために導入してるけど実態は使われてないとかあって結局これやっても自分のそれこそ給料につがらないとか昇心格につがらないみたいになってくるとどうしてもやっぱ意欲って失われていくっていうのがあるんですけどどんなこう工夫してる例えば垂れマネシステムにちゃんと連動させてスキルタグみたいなのがつくようになっててアサインされやすくなるとか自分が希望するような案件に入りやすくなるとかなぜこれを学びたくなるよううん。これちょっと気になるとでしたね。そう。どうですかね? 自発的にやる人が多いのではい。元々採用段階でおそらくそういうエンジン積んだ人を採用してる。そう。学びたいとか成長したいっていう人は多いので、あのもちろんこういうことじゃなくて、あの仕事を通じてって人もいるんですけど、これはやる人はやっていますし。うん。人事的にはこう私パッケージで見ていて要はさっき出てきたような年齢に関係なく、え、比較的若目の時からでも大きなチャレンジができるとかですね。そういう中でやっているので、意欲人はどんどんと学んで成長していってほしいわけですよね。多くの学びはおらくいい仕事から来ると思うんですけれども、ま、でもこういった知識系のこともありますよねっていうことで、そこはオープンにしておきたい。もうできるだけろんな学びのチャンスがみんなフェアにあった方がいいと思ってるんですね。ミッショングレード生徒だから紐づいてるかもしれないですね。自分が求めていてミッションを大きくしていきたいっていう時に時間をかけて学ぶだけだと時間かかっちゃうけど自分が意欲があればその大きなミッション設計できるような環境は用意してるよ。あとは自分たでどうぞっていう風にやってるからこれがうまく機能してるってことですね。が何割ぐらいの方がこの制度を利用されてるんですか? 何らかっていう意味でと全員じゃないかな。そうですね。1 月にえ、かけてる学びの時間って 14時間。へえ。え、月1 月14時間です。社員勤務ではなくて自主的にそのこういう制度を使って学んでいるっていうことですよね。そうです。朝早く行ってなんかこのイラーニングしてキ務ひ引いちゃおうみたいなことじゃなくてそうもやってたんですけどはい。ちょっと早めにアナウンス部行ってちょっとあのそういうのではないんですよね。だから自主的にあの英語学びたいからこれの制度を使って学ぶといな。うん。そういうレベルアップすることで逆にその会社やめちゃうみたいなうん。ことにつなげる人もいなくはない。を狙ってね。そこは止めないですね。あの会をう理して止めるようなことはしてなくて、ま、やめてまた戻ってくる人もいるし、あのなんかそういうオープンな会社でいいんじゃないかなと思ってますけどね。うん。成長の機会をくれる会社そしていろんなチャンスをもらったこと自分が成長できたっていうことが高いエンゲージメントにつがるんじゃないかなって。だ、これをやることでやめないといいなって思ってるってこと。はうん。うん。あ、インテグリティですね。これは何でしょうか?今電通グループの社員でインテグリティって言葉言えない人いないんじゃないかなっていうぐらいもう力を入れてやってます。誠実さとかですね。はい。え、正しいことをそうですね。結倫理感正しいことを正しくやろうよっていうことですね。 [音楽] これはクライアントさんや私たちプロフェッショナルとしてそのビジネスをしていくにおいての私はプロミスじゃないかなと思っていてきちんと正しく、え、誠実に仕事をしていくっていうことですね。はい。コンプライアンスはもうちょっと狭い法令の話なんですけど、もっと広い概念で要は法に触れなければいいっていうことじゃないじゃないですか。我々ってプロだからもっと幅広い概念で倫理感とか結さを持ってお仕事に当たりましょうよっていう感ですね。はい。うん。うん。これはその車内でもうん。徹底して言ってますね。アナウンスしてそうですね。全てのチャンネル使ってるんじゃないですか?今車内方もそうだし、対話会もそうですし、なんか1年に1 回のインテグリティ的なあの、インテグリティを考えるとか、 1人1 人の意識ですもんね、こういうのって。そうですね。その大人がそういうことをたくさん言われることで変わることってできると思いますか? うん。そうですね。あの、言われるだけじゃ変わらないので、じゃあインテグリティってどんなこと?もしかして自分で少しってグレーじゃないかなって思って、どんなことっていうのをみんなで議論したりとかしてであ、やっぱそうかって思ったりとかして、あの、なぜかって言うと、お 1人1 人に持ってないと会社がこう取り締まると無限に取り締まるしはい。現場のせっかくこう自由にやってる、自由活達な我々の良さがなくなってしまうので、むしろ我々がルールで縛るんうん。例えば全メールをチェックとかそういうことじゃなくて、個人個人がインテグリティ持ってやってれば大丈夫だねっていう感じにした。この点を口みっていうの寄せられてるんですか? めちゃくちゃ多かったですね。インテグリティってのがもうそのまま使われているケースが多くて言いにくい部分としてはやっぱその労働の問題とか調系の発注問題の反省とかもあって、やっぱり今それを軽人が率戦してインテグリティ意識改革を進めているみたいなコメントは結構堂々と書かれていた感じ。うん。僕が気になったのはこうでもそう言ってもクライアントファーストだったりとか両立できるとは思うんですけど、愛反する部分もあると思う。で、そういうコメントがちょっとあることもあったんですけど、でもやっぱり大半はクライアントパースの考え方をベースにしつつもインテグリティを重視するフードっていうのが定着しつつあるっていうのは口コみとして結構書かれてましたね。うん。クランさんてう1 回お仕事して終わりじゃないので持続的にそれこそ 100 年ぐらい一緒にお仕事してるクラさんもいるのでその皆様とこれからも長く付き合うためには我々がインテグリティ持って短期的に例えばまクさんのある現場の方がちょっとなんか言ってきてインテグリティ反してること受けちゃうクさんためだと思ってやると会社としてのお付き合いがせっかく 100 年ついたのがなくなっちゃうとかねみたいなこともあるのでそれはクラウンドファーストには反しないという話をしたりはしてます。で、続いてポディスカッションってどういうこと? [音楽] これはですね、意欲電通の社員の皆さんをですね、成長をさらにこう後していきたいなと。なので会社としても 1年に1 回人材のレビューと言いますか、え、 1人1 人の育成と成長についてディスカッションしているっていうことなんですね。で、このプロセスをプルディスカッションと呼んでいます。電通リーダーシップアリビュートというですね、電のリーダーに求められる 6 つの行動ということで定義してまして、ちなみにリーダーっていうのは管理職とか役職名がついてる方ということではないです。もう全員がリーダーなんだと。え、リーダーシップというのは、え、自分らしく、え、周りへポジティブな影響を発揮することだっていうことを言ってるんですね。自分で考えて変を起こせるですとか新しいことにチャレンジしていく。この 3 つ目ったんですけれども自分より周な優れた人材を育成するですね。大事だ。はい。多様性大事なので多様なアイデアをえ受け入れて、え、掛け合わせることができるか。やっぱりクライアントが私たちにとって 1 番大事ですので、え、顧客の本質的な成長に貢献する。で、え、最後素晴らしい仕事鍵としたのはですね、ちょっとここでみんなで考えてもらいたいなと社員の皆さんにちょっとこう、え、内省してもらいたいなと思って、今の時代の素晴らしい仕事って何だろうっていうはい。これを進化させるっていうこういった言語化しました。で、え、インテグリティ大事なので、え、常にインテグリティを持って行動してもらいたいということで、こういうアトリビュートがあります。で、これをベースに業績とあと、え、ま、この行動の部分ですね、この両方をあの、え、ピープルディスカッションの中でディスカッションをしていて、高いアトリビュートをですね、発揮している人にはですね、どんどんチャレンジをしていってほしいなということで、はい、育成のディスカッションしてます。このシパートリビューという軸業績の2軸でこうロットしてみましょう。例えば業績がどんだけ成果が良くても他人を落とすような人はダめですねっていうようなプロットをしてるっていう感じ。うん。うん。うん。集まってこれについて話す時間を設けてるってことです。そういうことですね。はい。なのでこのレイヤーで言うと上のあのリーダーの皆さんに、え、自分のチーム、自分の部門に対して 1年に1回このリビューをしていただいてはい。そしてその人材育成計画を作っていただいて、特にですね、この人たちを、ま、次のステップに行かせたらどうかっていうような、ま、そういったあの議論をしてその人たちのその次の育成のパスに乗けていくっていうことをやっています。議論するのは割とその上の人たちま、でももう上から3000 人ぐらいですよ。なってなっているのは上から 6000中3000 人ぐらいがもう対象になってた。やっぱ3 つ目大事ですよね。自分より優れた人材を育成できるかどうかって。うん。うん。なかなかね、やっぱりできないことです。できないですよ。そうです。その自分のポジションとかもね、守りたいとか思い、ま、自然な人間の本能としてそうなんか守りたいっていう風になっちゃうと思うんですけど、それをどうやって変えるんですか?自分と似た人を好んでしまう傾向があると思うんですよね。から、こう人を育成するイコールなんとなくこう自分のコピーを作るみたいな風に私たち思い込んじゃってると。俺のやり方を投集させるみたいな。そうですね。今ね、新しいスキルがたくさん出てきているので、自分が全てを分かっているのではなくって、いろんな専門性強みがあって、それを、ま、引き出してかせる人うん。ていうことを意味してるんですよね。なので自分の尺で、え、人を見るんではなくって新しい強み、新しい力も受け入れるっていうことですね。うん。あのさ、今のご質問に答えるとね、どうやってこれを浸透するんだ問題ですけど、そうですね。多分それ我々経営層のえっと責務でして、例えばですけど仕事がすごいできるけど成果も出してるけどこれが低い人うんうんと仕事はそうでもないけどこれがすごい人うんがいたら校舎の方の人を昇格してって思いますね。へえ。ああ、そうすると、あ、経営はそういう人を選ぶんだなってわかるので、それが自然にこう皆さんに伝わっていくっていうことだと思います。確かに。うん。そっか。そういう人が認められるんだっていうのをみんなに浸透させることで価値観を変えてくんですね。会社のあれですよ。あの人ね、頑張ってんだけどなかなか出しないねみたいな人がちゃんと評価されてるっていうことがメッセージになるってことですよね。そういうことです。うん。あれはチームプレイですから、個人がどんだけ業績良くてもチームとして周りを不幸にする人はこう上がってきませんよっていうメッセージして。そうですね。これいいところはえっとこういう兵合を掲げる会社ってたくさんあるじゃないですか。えっと制度とかえっと昇格とか抜えっとルールにまでちゃんと埋め込んでる会社って少ないんですよ。そこに入ってないとやっぱ額縁にられた言葉になって全然浸透していかないんですけど、さっき言ったようにそのパフォーマンスとリーダーシップを 2軸でパフォーマンスが高くてもリーダーシップが悪かったら多分抜擢されないんですよ。で、リーダーシップがあってもパフォーマンスが出てなかったら抜擢されない。リーダーシップもあってパフォーマンスが高くなったら次のステージに行けるっていう風にやっていくとこうやっぱ浸透していくんですね。多分これもやっぱだけじゃなくて制度にちゃんと組み込んでいたりとかそれは事業にやっぱ必要なものを分解してリーダーズを作ってるっていうのはすごい経営合理的があるなんかやり方だなっていうのは僕はちょっと見て感じたとこですね。 [音楽] ワンオワンとかやってました。ワンオ一応やってた。好きでした? いや全然そうです。全然何も変わってないからぶっちゃけワンワンって何の意味があるんだろうって思ってやってましたよね。うん。だから結構そのとの対応とか意味あんのかなみたいな疑問ってあったじゃないですか。でもこれ本当してもう組み込まれてるってことですよね。プロセスとして1年に1 回やるっていうことではい。結構真剣にやってますよね。しかも議論して育成計画まで出させるっていう。面白通りです。で、よくあるのは育成計画をこう exelで書いて提出してくださいと。で、そこじゃなくて議論だと思っていて、従ってそのディスカッション、要はその人を見ている、ま、何人かが集まってその人について、その人の成長についてですね、育成についてこうディスカッションして、そしてじゃあ向こう 12 ヶ月はこうしていこうよっていうはい。それが移動だったり昇格だったり、新しいプロジェクトをやるであったり、新しいチャレンジだったりっていうはい。これを実現したいということでやってます。うん。は、ま、ある程度りやすいと思うんですけれ、そのリーダーシップっていうのはどうやったら評価できるんですか? うん。ちょっと誤解ずに言うと主観はあると思います。だけどこれはあの結局その人のこうパーソナリティ性格のことではなくって行動を持ってどうやって周りに、え、ポジティブな影響を与えているかっていうことなので、あの行動として対現できてるかどうかっていうことを、ま、中心に話をするわけですよね。そうするとこうなんとなくこう何人かその人知ってる人がこう集まると大体意見が合います。はい。もちろんその部下の皆さんの 360°評価の結果もありますしの方の意見も吸い上げてるから向この人の評価もあるし。そうですね。マネージャーサーベにもこれ組み込まれているので 1年に1 回必ずチームを持っているマネージャーはこれに沿って、え、サーベトフィードバックをいただく。僕も美さんも評価されてます。すごいいいですね。本質的ですよね。なんかこうなんとなく上司が自分の評価を高めるためにやってるんだな、これっていう風に感じちゃうとそれはちょっと違う気がするんですけども。恨みを色思い出した。そんなことないですよ。すごいいい人でもありがちじゃないですか。きっと自分の評価を、ま、それこそ残業もそうですよ。自分の評価を上げるために上司は部下に対して残業なるべく抑えようってしてるんだろうな。うん。はい。はい。て見それはちょっと違う。そう、そう。透けて見えちゃうけど、本当にその人のこと思ってやってくれてるリーダーの行動っていうのはみんなに刺さるからそれをちゃんと吸い上げてるってことですもね。うん。そうですね。ちょっとね、色々思い出してね。いい、いい軸だなていう風にね、え、思いました。はい。じゃあリタっていうのは何なのかっての、 [音楽] そうですね。これはあの結構大事なところであの利己的なのでリタっていうギブアテイクで言うとギブの方なんですけどこれがすごく我々のコアじゃないかなと思ってリーダーシップと合わせてですね今年の新入社員にリタ的なリーダーシップを持とうて言ったぐらいのですねとすごく大事でさっき何度か言ってますけどチームプレイだしご社員が全員力を最大限に発揮するためにはえっと例えば僕だったらみさんの力を最代限に引出した方がいいじゃないですか。ていう意味で言うと、それはなんかこうリタなんですよね。はい。だから例えば企画会議で AさんとB さんがいたお互いの企画をどっちがいいんだって競っててもろなことにならないので AさんはBさんの良さを引き出すしB さんはA さんの良を引き出すみたいなこととかをやりながらチームとして最大の力が発揮できるみたいな。そうすると掛算がいっぱい起きてよくあの 100+100が200じゃなくて100 ×100 にしましょうって言ってるのそういうことなんですけど、ま、そのためにもリタの精神がすごく大事でそもそもうちの会社すごくあったのでそれちゃんと言葉にしてみようかなっていう。もちろんそのクラン様のためとかパートナーのために頑張ろうねっていうのもあるんですけど、車内の仲間のためにも頑張ろうっていう意味でたですね。分かるんですけど、でもちょっと実際には難しいだろうなって思っちゃうとこはあるんですけど。難しいですよ。口で言うのは簡単だけどできるかどうかってのすごいま精神論も含めてうん。そうですね。そこがだから、ま、行動ですし、競争力になると思ってるので、例えば 100 人がお互い自分が自分がって言ってるのと、お互いがみんなの良さを引き出したらどっちが強い組織方かて分かりやすいと思うんですけどなのでそこはだからこそこ新入社員からあ [音楽] あ、そっか。そこは新入社員からって思うし多分そういう人を採用してるんじゃないかなと思うんですけど。採用フェーズもそうだしその侵入社員に入ってきた時からそういうことを大事にしてるんだよっていうのはちゃんと伝えていくてことです。 [音楽] 新社員とか内定者の人と話すけどことやっぱりそういう人たちが多いなっていう感じですね。口コみですごい多かったのはなんか電通に入る人は割とやっぱサービス精神王勢だったり社会貢献みたいななんか割と何かのお手伝いをしたいみたいな思性がすごい強い人が集まってるから結果としてチームでなんかやったりとか誰かのためになりたいみたいななっていて割とその配金主義みたいなのは結構遠いのがなんか実態っていうのは口コみとこれはすごい量で書かれていてへえイメージとだいぶ違うなっていそうですね。のは僕は感じたとこでしょう。採からそういう人を採用してますよね。なんか社会良くしたいとかさんのなんか何とかしたいとかそういう人が多いので例えばこうスタートアップに行くような自分で事業して IPO をして稼ぎたいみたいな人はやっぱ少ないですかね。日本で好きな人多い気がします。リター的とかみんなで感動は勝ち合うみたいな。だからある意味その日本の企業をまとめるためにもなんか結構いいやり方だったりするのかなっていう。うん。うん。人の喜ぶ顔を見るのが好きっていううん。人たちの集まりだなって私はそういう印象を受けてますも自分も入っても嫌な思いしたこと 1回もないです。正直言って。あと、あの、もう1つリタで思うのはリーダーシップというか、ま、自分はこうありたいみたいなことをちょっとその車内で話すようになって、ま、これは本当に佐野さんらしい言葉としてリタって出てきて、特にリーダーのね、あの立場の、え、私たちがこう自分の大事にすることはこういうことなんだっていうことを社員に語るっていうのもすごい大事だなと思っていて、あの、それがね、組織文化を作ったり、みんなの方向性を作ったりするので、あの、そういった意味でさんが大事にしている言葉がなんかみんなにこうん。あ、確かに。なんか今パッと思い浮かびました。あの、すごく本当に人のためにやるのが好きっていう人がましたね。電あ、やっといいイメージが出てきたよ。はいましたね。でも確かに言われてみればちょっと飲み会えの例とかありましたけどそれもある種サービス精神みたいなことですもんね。その場を賑やっかにこう盛り上げて相手と距離詰めるみたいな佐さんもだってしてましたでしょ。 [音楽] 言えません。絶対してたと思う。絶対してた。はい。じゃ、続いて最後にインテグレイテッドロースパートナーっていうキーワードがやっぱりその報酬とか、ま、もちろん仲間が最高っていうのもんですけど、やっぱ仕事があのやりがいいがないと働き買いは出ないっていうところの [音楽] 1 つのポイントだと思うんですけど、レンツジャ JAPAN全体で言うと広告って 6割なんですね。残り4 割は広告以外の仕事。コンサルとかスポーツとかコンテンとかやってるわけですけど、だからクランさんのマーケティングだけじゃなくていいわゆるコンサル領域とかビジネストランスだから経営とか事業の変革とか成長とかパスとかミッションとか未来とかていう辺たりの仕事もたくさん増えていてそういう辺りの仕事をやれることが多分さっき言った少し自分がストレッチしたりとか新たな領域に取り組めるとかっていう意味できっと働き買いがましてんじゃないかなっていう風に思ってますね。広告だけじゃないってことですね。そうですね。増えてるのは最近のことなんですか? そうです。ここ、ま、数年、元々いわゆるコンサルっぽいことやってたんですけど、ま、ちゃんと定義をしてビネストランフォメーションっていう領域を作ってやっていこうっていうとすごく加速してるっていうすごくあの業績的にもすごく伸びてる領域だし、もちろんマーケティング大好きだし、広告大好きだんだけど、例えばクリエイティブの人間で広告とかマーケティングやってる人間がクラントの社長さんからじゃあうちのね、パワパス作って見てよとかうちの未来のなんか事業のアイデア一緒に考えてよみたいなこと言わの嬉しいじゃないですか。はい。うん。いう風に拡張していくとやっぱりこう働きが増してるんじゃないかなって思いますね。うん。スポーツとかも本当に大規模な国際的なイベントもあればエンターテイメントだってもう様々な規模を使いますよね。そうです。みそはさっき言った通り我々想がやりなさいって言ってるわけじゃなくて、むしろやりたいっていう社員の声をうん。うん。 [音楽] こうじゃあやるっていう感じでやってるっていうところが大事かなと。あ、結構新規事業を応援しているっていう課内の。そうです。あの、新規事業も応援してるし、例えば、えっと、スタートアップの皆さんとも、えっと、きちんと向き合おうって言って、あの、スタートアップフレンドリー企業っていうのがランキングってい 2だったんですけど、へえ。あの、スタートアップ専門の部署があったりとか、そのスタートアップ専門の部署からスタートアップにこう出航してうん。うん。そのスタートアップのCMをやったりとかああ、ちょっと幅が広がってってる感じですか。そうですね。電通のCVC とかも結構スタートアップにご存じ出資してますもんね。ベンチャーズはもう 10年かな。はい。そういうとこも本当に色々ビジネスの幅もそうですね。さんもね、スタートアップ。あ、そうですね。あの最近ちょっと起業もしたんでしょ。あの出資とかあのちょっと後で担当な方ご紹介します。え、お願いいたします。 [音楽] はい。大沢さん口みはありますでしょうか? はい。これすごい調べてきて事業に変えていきますっていうのもこれ掲げてるだけで実態変わってない会社ってめちゃくちゃ多いんですよ。白かったのは狙ってるのかなコンサルっていうキーワードがすごい多くてもはや電通ってのは広告代理店ではなくコンサルティングファームに近いような存在であるってのがかなりいろんな口コみで書かれていてでそれがやっぱ仕事としてやっぱ面白い商品を限定せずにお客さんの課題に合わせてコンサルティングをやっていくっていう風になんか自己定義が結構変わってきているでその仕事内容がやっぱめちゃくちゃ面白くなっているま、実態通りなってるんじゃないかなっていう風に感じましたね。そうか。そうか。できるその領域っていうのは広いんですね。あの、あとやっぱりこうクライアントさんからの選ばれる回数も増えてくというか、無理やり修理してるわけじゃなくて、自然にその付き合いしてるクラントさんからお声がけたいて、我々とやってみるとなんか我々の方がいいねみたいなことがあって、コンサルの皆さんって比較的こう定型っぽかったり、戦略っぽかったりするんですけど、我々もうちょっとクリエイティビティの部分があったりとか、アイデアがあったりとか、あの、広告で培ったこう最後まで実装するとかはい。うん。感想するみたいなあたりがやっぱりこう評価いただくっていうのがあって増えてってますね。うん。ああ、そうですね。パートナーがいる中で電通選ぶとか、電通だからこれは仕切ってもらえたとか。そういう声がなので採用も新卒の方々もこうコンサルト悩んでうちみたいな人が結構増えてますね。そう、そう。そか。よりことできるから。うん。うん。うん。その広告とコンサルで共通点っていうのはどんなところにある? 共通点はいくつかあって、まずはこう壱と作能両方使うってことじゃないですかね。ああ、広告もじゃあこういうことを言おう、それをどう言おう、コンサルティングもそうで戦略があるけれども、じゃあ解決策って結局アイデアだったりとか未来のことだから現状分析をするけど、じゃあこの現状分析でその先どういう未来を作りますかっていうのはやっぱりクリエイティビとアイデアで作納の両方使うので、ま、そういう意味では同じですかね。うん。そか。うん。実際さっきもなん色々こう出航するみたいなパターンもあったと思うんですけどなんか具体的な事例言える範囲でいいんですけどヘラルボニーさんへえです。あ、ヘラルボニー確かに最近になりました。え、いいな。え、どんなことされたんですか? 今事業開発責任者かなですけど、今行ってるんじゃないですかね? 資本も入れてるんですか? そうですね。あの、資本入れるのと、あの、人を来るのは、ま、別で、あの、利益相談をする時もあるので、ま、あの、全然関係なくCMOとかCO だけ派遣する時もあるし、ま、いった人間もめちゃくちゃ成長しますしね。はい。確かに。はい。え、でも通さんにお願いするとかなりお高いんじゃないかなと思うんですけど。まあまあ何とも申し上げにくいんですけど、高くもないんじゃないでしょうか。安売りとか引きとか我々があんまりしない方がいいかなと思ってまして業界全体の価格が下がっちゃうのは良くないのでやっぱり我々頑張って価値を高めてま、ちょっと高いと言われるかもしれないけどその分いいもの出すっていう風に頑張ってます。うん。こう人がでもちゃんとこうね動いてまたストレッチしてこう事業とかネットワークを広げていくっていうのはね、あのポイントになるかなと思います。 [音楽] 今この電通の変革 6 つのアプローチって出てるんですけど、こういうものをしっかり変えていこうよっていうメッセージですか?これはもうずっとこれからもやり続けるんじゃないかなと思いますね。と今回働き買いのある企業ランキングいいたのも本当にあの車内でもみんな喜んでいてであとやっぱ素晴らしいデータを持っていらっしゃるのちょっとこれ私たちなりのあの分析でこんなところに注力をしていくとさらにその変革進めるんじゃないかと思っているっていうことで 6 つのアプローチとあげているんですよね。うん。それですね、強みを持って集まってチームで、え、算をしていくっていうことが、そしてそれがクライアントさんに対して最高のサービスを届けるんだっていう、これが 1 つ重要な点なんじゃないかと。その道乗りの中で個人の成長支援もあり、そしてチームとしても成長していくんだよっていうこの両方を、え、会社として支援していくってことですね。で、あの、このベースとなっているのはとにかくその多様な人たちを、え、受け入れるっていうことで、その人たちが、え、のびノびと働けるような、え、働きやすさ、 17働き方の実現、あと変化の時代なので、え、いいことも悪いことも課題も含めてですね、オープンに、え、経営としては対話していきたい。そしてそのみんなからいろんないいアイデアをもらいたいっていうことで、そのオープンな経営をやっていくってことですね。うん。ま、この真ん中のこの電DNA アップデートってね、あの大きなこと書いてありますけれども、電通の良さを大事にそして進化していくために前に進んでいくためにはどうしたらいいんだろうっていうこの前を向いてですね、常にこの自分たちの DNA の何なんだっていうことをちゃんと意識してやっていくっていうこんなアプローチなんじゃないかなって思ってるっていうことですね。うん。これをま、続けていかれるってことですよね。うん。すごい。やっぱ本当にいろんなことされてるからこそこんなに働きランキングで 1位になるまでのはい。そうですね。 10 年ぐらいかけてここにたどり着いたってことです。はい。もうようやく納得しました。ああ、ちょっと疑ったんですよ。はいはいはい。大沢さんも疑ったんですね。大沢さんもでも、ま、納得するほどの試作っていうことでね。 [音楽] ランキング作ります。あ、ランキング作りましょう。まだ大事にされてるはでもインテグリティとかもね、ありまし。そうね。なんかこのルールでこういうのをちゃんと作るっていうのはなるほどなって参考になる人も多いんじゃないかな。なんかこう聞こえがいいことを言ってるんじゃないかってパッと見た感じ思ったんですけども、これルールにしてるんだってなったら結構納得できたな。うん。初人休35万外します。じゃあ 10 位まである。そうね。確かにそれをじゃちょっとあの 6位に6にしてインテいやうん。ちょっとね、僕的には 1 位なんだけど、ま、そのままあまあでもインテグリティだと思いますよ。やっぱりあの会社に参考になるかどうかことですよね。そう、そう。インテグリティはあのインテグリティ1 人1人の意識って意味ではいや、本当そう。リータも大事ですから。リタも大事。全部大事だけどね。 P ディスカッションとかもすごい評価制度としてそうですね。セキュリティも含まれてたんであ、そっちをしましょうか。このなんかディスカッションして評価決めてくっていうのいいですよね。すごく良かったですね。要だけじゃなくてね、その人間性みたいなとこちゃんと見てるっていうのはいいですよね。ま、リターはまだはい。そっち自己アップデートもすごいあのね。ほとんどの社員が使ってるっていうのはいいですよね。はい。こっちの方が参考になる。うん。うん。他の会社。そうですね。はい。どうですか?おさん。こんな感じでランキング的には納得ですかね。はい。納得ですし、いろんな会社で使える観点もあったと思いますし、大手企業の経営者の方対話する中で、いや、うちはもう大企業だから変わんないよっていう社長さんとか神社クインの方多いんですよ。電通が変えられるんだから。うん。うん。変えられるでしょっていうのは僕は今日思ったとこでしたね。確かに。で、しかも聞こえがいいものだけじゃなくて多分ポイントは事業成長とか経営の成長につがるなんか合理性がある組織策をちゃんと入れていて業績も出せるし組織も良くなっていくて両立をしていくとどんな企業でも変えられる可能性があるってのは僕は電通さんから学べたすごい面白いことだったなっていう風に思ってますね。あ、そうですね。谷本さんいかがですか?今日こいろんな試作、ま、我々深掘りさせていただいたんですけど、ま、これからも続いていくと思うんですがうん。社員のエンゲージメントってなんか上からやれっていうことではなくてですね、あとどうしても人事って精度を作ってルールを作ってみんなに通達するみたいなそんなイメージがあるんでリーダーの皆さんと一緒にえ社員とこう対話をしながらやたいなっていうなんか電通の良さを引き出してくれるんかなってはい改めて思いましたねん伝らしさみたいなもの生まれていくでしょうね。その野さんはいかがですか? はい。そうですね。あの、手前味そなんですけど、こう、ま、我々いろんなことやるんですけど、やっぱそれをこう社員が受け入れる力というか、あの、いろんなことやってもこう響かなければ響かないし、腹落ちしなければやらないし、当たり前ですけど、そ、そういう社員が多い中で、みんながこう優秀な社員がまさにリタ的にですね、こうやってった結果、やっぱこういい仲間がいるから働いてるっていう人が多いんですよ。うん。はい。うん。あの、そういう意味で言うと、これ、ま、全体がして社員が優秀で良かったっていう感じですかね。ああ、これランキングは納得ですか?別そうですね。初人休があの 1位じゃなければ大丈夫です。そこ大事にしてない。そこ、そこじゃないです。もっと高くしたいんですけど、あの徹底してるなって思いました。その改革するんだって決めてから本当にいろんな試作っていうのをみんなで考えて徹底して浸透させたんだなっていうのをすごくはい。理解できました。ランキングになってるけど、もうパッケージで売った方がいいというか。はい。ああ、これでね、パッケー。これで改革をするもんだよっていう。確かにちょっと、ま、あの、我々もね、あの、仕事困ったらキャリアします。以上やってますたいと思います。ちゃんと貢献します。え、すいませ、もうこれ全部暗記していきますのでした。はい。ぜひね、面接させていただければと思いますんで。いや、一者のね、分析ってもなかなか面白かったですね。いや、本当に知らないことばっかりで参考になったんじゃない。はい。深ぶりさせていただきました。ということで大沢さん、そしてサムさんとさん、ここまでどうもありがとうございました。ありがとうございました。ありがとうございました。お [音楽]

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＜目次＞
00:00　ダイジェスト
01:32　社員の成長を促す自己アップデート支援
07:23　全社で徹底する「インテグリティ」
10:34　人材育成の新基準「ピープルディスカッション」
18:50　チーム力を最大化する「利他の精神」
23:09　広告代理店から総合成長支援パートナーへ
29:25　電通の変革と今後の展望

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▼「ランキング超分析」とは
世の中にあふれる様々なランキングから気になるテーマのランキングをピックアップ。専門家と共に徹底分析し、時代を読み解く。

＜出演＞
佐野傑｜電通代表取締役社長執行役員
電通入社後、長年営業部門においてクライアント業務に従事。2021年1月電通執行役員に就任。2022年1月より電通執行役員（ビジネスプロデュース統括）および電通グループ電通ジャパンネットワーク（現dentsu Japan）執行役員（BX/DXコンサルティング・グロースオフィサー統括）。2023年1月より国内（dentsu Japanおよび電通）の管掌領域に加え、（電通グループグループ・エグゼクティブ・マネジメントおよびグローバル全体のビジネス・トランスフォーメーション（BX）CEO を兼務。2024年よりdentsu Japan CEO 兼電通代表取締役社長執行役員に就任

谷本美穗｜電通執行役員・ヒューマンキャピタル
慶應義塾大学卒業後、人材サービス会社を経て2000年GEに入社。さまざまな産業において戦略人事、組織開発、リーダーシップ開発に携わり、一貫してグローバルリーダー育成とビジネスに寄り添い変革を起こす人事パートナーを志向してきた。日本と米国での勤務経験をもち、GEでは米国グローバル本社にて次世代人事リーダー育成プログラムの責任者をつとめた。2016年よりGEジャパン株式会社執行役員人事部長。デジタルカルチャーへの変革を推進した。2018年よりグーグル合同会社執行役員人事本部長。イノベーションを起こす組織づくりを推進した。2023年1月より現職。

大澤陽樹｜OpenWork社長
東京大学大学院卒業後、リンクアンドモチベーション入社。中小ベンチャー企業向けの組織人事コンサルティング事業のマネジャーを経て、企画室室長に着任。新規事業の立ち上げや経営管理、人事を担当。2019年11月に当社取締役副社長に就任。2020年4月、当社代表取締役社長に就任。
https://x.com/ohsawa_tw

＜MC＞
竹内由恵｜フリーアナウンサー／起業家）
国山ハセン｜PIVOT MC

サムネイル
写真：iStock

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